TEORİ Z

TEORİ Z

(JAPONLARIN YÖNETİM TARZI NASIL İŞLİYOR)

Yazar : William OUCHI

Yayınevi : İlgi

Baskı : İstanbul / 1989 / 246 shf.

BÖLÜM 1: NEDEN ÖĞRENMELİYİZ?

TEORİ Z:

Verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime katılmasını savunmaktır. Z teorisi üç temel noktaya dayanır: güven, düşünceli ve zeki olabilme yeteneği, yakınlık.

Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi kendini kemirmeye başlar. Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş kişiler, bir süre sonra çevre kavramını yitirirler. Sosyolog George Homans’ın iddia ettiği gibi, sonunda birbirleriyle uzaktan yakından hiçbir bağı olmayan bir insan yığını haline gelmemiz de mümkün.

BÖLÜM 2: NE ÖĞERENEBİLİRİZ?

Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler başarılı olabilmiştir. Bunun sebebi Japonların ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde değiştirmeleriydi. Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.

Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir. Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır.

ABD’deki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce firma, ürünlerini birden fazla firmaya satar. Hem malzemeyi üretenler hem de bunları satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek müşteriye bağlı kalmak istemezler. Oysa bir Japon otomobil fabrikasında, büyük otomobil firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen yardımlaşmaya dayanır. İş ilişkileri o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi girmeden, montaj atölyelerine teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç saatlik üretim için gerekli olan çok az miktardaki malzemeyi bile teslim edebilir. Böylece montaj fabrikası hem çok sayıda malzeme depolamak zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.

Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır. İkinci etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.

***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye olan kişi, üzerinde çok güçlü bir etki hissedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor. Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.

Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer önemli özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. Personel bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir bölümdür. Buna dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonya’da “insan yönetimine” verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark daha derindedir.

Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edebilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.

Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya getirebilirse bu yapı başarılı olabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse, Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.

Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşların bu nedenle benzersiz organizasyonlar kurabildikleri söylenir.

BÖLÜM 3: JAPON ŞİRKETLERİNİN YAPISI

Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.

***Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Fakat bir kez karara varıldı mı, herkes bu kararı destekler. “En iyi” kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, “en kötü” kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.

Belki de batılıların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.

Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında sadece bir işin tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu anlayışı egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu “kısmen bağlılık” anlayışının kişinin sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine, Japon kuruluşlarında “tam bir katılım” söz konusudur. Bir dizi mekanizma, duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar. Bu mekanizmalardan biri, grup üyelerinin “şapkaları değiştirerek”, yani bir diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.

BÖLÜM 4: Z ŞİRKETİ

Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi Z tipi şirketler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.

Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.

Z tipi şirketlerin meslek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran görevler ve bürolar arasında “gezinme” eğilimi de görülür. Bu da, şirkete özgü bazı becerilerin gelişmesini sağlar.

Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.

Z tipi şirkette, belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir. Kararlar, gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın “uygun” olup olmaması gibi önemli soruların sonunda şekillenirler.

Z türü şirketler büyük Amerikan şirketleri arasında en hızlı gelişen, kar payı en büyük şirketlerdir. Her yönetici, şirketlerin ancak rakiplerinden daha fazla kar yaparak ayakta kalabildiklerini bilir. Fakat Z şirketlerinde bu rekabet işlemi sırasında karın kendisine ya da onu elde etmek için kullanılan yönteme bir “son amaç” gözüyle bakılmaz.

***Z tipi şirketlerde, karar verme kollektif olabilir, fakat kararın asıl sorumluluğu yine de tek kişinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon kuruluşlarının özelliklerinden olan kollektif sorumluluk biçimini, belki de asla benimseyemeyecekler.

Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farklılıklara rağmen, Japon modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik, yöneticilerin astlarına ve bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktadır. Z tipi şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal bir sonucu olarak astlara ve tüm çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar arası ilişkiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle değil, herkes birbiriyle ilgilidir. Organizasyonun merkezi özelliklerinden biri olan bu bütüncül eğilim, kaçınılmaz olarak bütün Z tipi organizasyonların başka bir özelliği olan eşitlikçi atmosferi sağlar.

Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark, Z şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış olmalarıdır.

Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.

Irk ve cinsiyet ayrımı konusuna gelince....Z tipi şirketlerde böyle bir ayrım yapma eğilimi var. Bu da tuhaf bir ikilem. Z tipi şirketler A tipi şirketlere kıyasla, azınlıklara daha fazla eşit olanaklar tanımaya çalışmalarına karşın, bazı engelleri aşmak A tipi şirketlerden daha zor olabiliyor.

BÖLÜM 5: A’DAN Z’YE GEÇİŞ AŞAMALARI

Birinci aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.

İkinci aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.

Üçüncü aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve şirketin önderini de bu işleme dahil edin.

Dördüncü aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis ederek uygulayın.

Beşinci aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.

Altıncı aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.

Yedinci aşama: Sendikayı işin içine katın.

Sekizinci aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.

Dokuzuncu aşama: Yavaş terfi için bir sistem üzerinde karar kılın.

Onuncu aşama: Meslek yolundaki gelişmeleri genişletin.

On birinci aşama: İlk düzeyde uygulamanın hazırlanması.

On İkinci aşama: Katılımın uygulanacağı alanları arayın.

On üçüncü aşama: Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verin.

Sıralanan bu değişim aşamaları sadece birer kılavuzdur ve yemek tarifi gibi satır satır izlenmek için değil, tartışarak bir uygulama ortamı oluşturmak için hazırlanmıştır. A’dan Z’ye geçiş temelde bir mantık silsilesine dayanır. Örneğin, bürokratik organizasyonlardan katılımcı sisteme yapılan başarılı geçişler, tepeden başlamış ve aşağı doğru yayılmıştır. Fakat aşamaların sırası bu bölümde belirtildiği gibi olmayabilir. Zaman bu işleme başlangıçtan itibaren yaklaşık iki yıl ayırın. Bu süre içinde bazı yöneticiler Z tipi organizasyonu anlayacak ve üst düzey yönetimin sisteme bağlı olmasının somut ve inanılır örneklerini göreceklerdir. Daha yumuşak bir koordinasyon, hızlı hareket ve etkili planlamanın işaretleri yavaş yavaş ortaya çıkmaya başlayacaktır. Fakat her yönetici bu gelişmeyi anlamayabilir, belki sadece yarısı bunun yararına inanır; onun için bu dönem bir başlangıç olacaktır. Özellikle büyük boyutlu olan herhangi büro veya bir fabrikada, geçişin en alt düzeye ulaşması on-onbeş yıl alabilir. Bugüne kadar ki başarılı gelişmeler o kadar azdır ki süre tahmini yapmak mümkün değildir. Katılımcı yönetim işlemi bir kez başlatıldığında, çalışanların temel değerlerine hitap ettiği için kendi kendine yürür. Bu yöntemin işlevi, daha iyi bir koordinasyon yoluyla verimliliği ve etkinliği artırmaktır. Üst düzey yöneticiler veya sendika tarafından kasten durdurulmadıkça, bu sistem yerleşecektir.

BÖLÜM 6: BİR FELSEFENİN PLANI

Bütün Z şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş konularıyla, hayali ve soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama felsefe ve iş birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları, tutarlı ve uyumlu bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı fazladır. Bir felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek, organizasyonun eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü paylaşan kişiler arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün çalışanlara dağıtılması gereklidir. Dayton-Hudson, Hewlett-Packard, Rockwell, Eli Lilly ve İntel gibi çok sayıda başarılı şirket işte bunu yapmışlardır.

Daha önce varolmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi birkaç şekilde olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır. Birkaç kişi, üst düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin kişisel görüşleri toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu başlangıç aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi izlemelidir. Eğer şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde birleşmesi isteniyorsa, felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır. Bundan sonra, şirketin diğer elemanlarının da bu ilk “çatı” üzerinde sistemli fikir vermeleri sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturan ve çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.

BÖLÜM 7: KİMLER BAŞARIYOR

Yönetimde katılımcı yaklaşım, aslında işçilerden daha fazla vermelerini istemektedir. onlardan daha ağır yük taşımaları yada fiziksel olarak kendilerini daha çok yormaları beklenmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel çabalarla değil, artan koordinasyonla sağlanır. Fakat bu gelişmeler, ancak bütün işçilerin karar verme, planlama ve inceleme işlemlerine kendi istekleriyle katılmaları sonucu gerçekleşir. Bu sorumluluklar, işçilerin asıl görevlerine ayıracakları zamanın bir bölümünü alır; çünkü işçiler toplantılara katılmak için bir süre üretimden uzaklaşacaklardır. Bu yeni roller bir bakıma işçilerin şirkete harcadıkları enerjide net bir artış demektir, zira yüklendikleri görev, daha büyük sorumluluk, daha fazla duygusal ve zihinsel enerjiyi gerektirir. Hiç kuşkusuz günün sonunda yorgun olarak işlerinden ayrılan işçiler, aynı zamanda tatmin olmuş ve işleri konusunda da heyecanlıdırlar. Kişinin tamamen katılımını isterken, şirket dengeyi sürdürebilmek için karşılığını daha fazla vermeye de hazırlıklı olmalıdır.

Başarısızlığın bedeli çok büyük olmasına karşın, Z teorisinde başarının yararları da büyüktür. Tüm başarılı Z şirketleri ve onlara benzeyen diğerleri, Japonların meydan okumasına ancak meydan okuyarak karşılık verebildiler. Batılı şirketler, Japonlara karşı koyma çarelerinin fiyatları düşürme, fabrikaları robotlaştıma ya da ticarette engeller koyma olmadığını anlamaya başlıyorlar. Bunlar, ancak izledikleri yönetim tarzının iki yüz yıldır değişmediğini fark eder ve kendilerine özgü yeni bir yönetim sistemi geliştirirlerse, bekledikleri üretim artışına ve verimliliğe kavuşabilirler.

BÖLÜM 8: BİR Z KÜLTÜRÜ

Z teorisi kültürü, her çalışanın yaşantısının bir kurt adam kişiliğinde iki yönlü olmadığını, birer bütün olduğunu kabul eder. İnsan, saat dokuzdan akşam beşe kadar makine, ondan sonra da insan olamaz. İnsanca çalışma koşulları sadece üretimi artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirkete kar, çalışanlara da özsaygı kazandırır. Artan bir kolaylık ve rahatlık hissiyle herkes görevini daha iyi yerine getirir. Şimdiye kadar Batılı yöneticiler, artan üretimin teknolojiye bağlı olduğunu sanmışlardır. Z teorisi, iş dünyasında, ilginin yön değiştirerek insan ilişkilerine yöneltilmesini gerektirir.

Z kültüründe güven, birlikte çalışmanın bir yoludur. Kişiler bir bütünün parçası olarak değil de, insan olarak önem taşıdıkları için onlarla iletişim gereklidir. Z şirketinde herkes birlikte çalıştığı için çalışmak da eğlencelidir. Z şirketi felsefesinin temelinde, yaptığınız işten hoşlandığınız sürece ortaya iyi bir iş çıkaracağınız inancı yatar. Yüksek verim ve iş tatmini birbirinden ayrılmaz iki öğedir.

Yönetimle ilgili olmayan düzeylerde de, bu gibi yakın ilişkiler Z tipi şirketin hem kişisel ve sosyal ilişkilerinde, hem de ekonomik alanda bir üretici olarak başarılı olmasını sağlar. Z şirketi, ekip oluşturmada özel bir çaba harcamasa da, ortak çalışmaya çok değer verildiği için, yarı bağımsız iş gruplarının bu şirketlerin bir özelliği haline gelmiş olmasına hiç şaşmamalıdır.

Z tipi bir organizasyonda elbette bütün yöneticiler aynı dilden konuşmayabilirler. Fakat temel uyumun sağladığı bir ortak ifade biçimine sahiptirler. Ekiplerin oluşması, organizasyonun sağlıklı olmasının nedeni değil, sonucudur.

Gezinerek yönetim, yöneticilerin uzaktan emir vermek yerine, doğrudan katılımını da gerektirir. Bu yöneticiler, Z şirketinin yaşayan bir bünye olduğunun en canlı örnekleridir. Üst yönetim, açıkça çalışanların beynini yıkamaya değil, herkes kendi amaçlarına ulaşırken, bir yandan şirkete hizmet sağlamaya yöneliktir. Uyumlu bir toplumsal kültürü gerçekleştirmek için çaba gösterir.

Kişilere bu kadar önem verilmesi, şirketin yaşamını ve ürettiği ürünleri acaba nasıl etkiler? Z kültüründe, müşterilerin sunulan hizmet ve ürünleri yıllarca beğenmeleri, takdir etmeleri üzerinde ısrarla durulur. Bazen, Z şirketinde her şey ürünlere kıyasla ikinci planda kalır.

Z tipi şirketlerde çalışanlar o şirkette daha uzun kalmayı A tipine kıyasla daha çok umarlar. Z şirketinin bütün düzeylerinde çalışanlar daha yavaş terfi ederler ve A tipindeki meslektaşlarına kıyasla daha değişik işlerde görev alırlar.

BÖLÜM 9: KALİTE ÇEMBERLERİ

Japon yönetim sanatının en ilginç derslerinden biri ve Z teorisinin ruhuna en yakın olanı, kalite çemberidir. Japonya’yı ziyaret eden Batılıların çoğu, bu çemberlerin etkinliği karşısında şaşırmış ve aynı tekniği kendi şirketlerinde denemeye karar vermişlerdir.

Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni, işlevleridir. Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. Başka bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonya’da geliştirilen kalite çemberleri, oldukça az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali kazanmanın ve sağlamanın yararlı bir yoludur.

Kalite çemberleri, Japonya’da uzun yıllardır başarıyla yürütülüyor. Bu yöntem, 1949 yılının Ocak ayında, II. Dünya Savaşı’ndan hemen sonra başlatıldı. Kullanılan teknikler, yüzyıldır ABD’de uygulanmaktadır, sihirli bir yanı yoktur. Fakat aradaki fark, Japonların bu teknikleri üretim düzeyindeki işçilere öğretmedeki kararlılıkları ve daha sonra kalite ve üretimi artırmak için bu işçilere örgütte değişiklik yapma yetkisi ve gücünü vermeleridir. Gücün bu işçilerle paylaşılması ve bu çalışanların eğitimine yatırım yapılması, Japonya’nın başarısının ve sahip olduğu yeniliklerin kilit noktasıdır.

Bir çemberin temel amaçları şunlardır:

Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.

İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş atmosferi kurmak.

İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar sağlamak.

Elbette, kalite çemberlerinin Batıya başarıyla uygulanması, ancak orta ve üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve bunları desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli ve işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür: Z teorisi gibi bir sistemin.

BÖLÜM 10: SONUÇ

Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev sermaye yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda ucuz ve yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların yararına inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal uygulamak için üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı şirketler, yüksek kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok araştırmaya bağlı olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin, işçilerin üretim akışını sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki yeniliklerden kaynaklandığı görüşündedir.

ABD’de yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma ve yüzde sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa Avrupa’da işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonya’da ise yüzde altıdır; Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.

Eski yönetim tarzlarına yeni bir kılıf geçirme zamanı gelmiştir. Biz Batılılar, belki de uzun süredir batıl inançlara dayanan bir öğretiyi benimsemişiz. Şimdi bu bildiklerimizi unutmalıyız. Yüz yıldan fazla bir süredir ABD, sanayi devriminin hızıyla sürekli ilerledi. Fabrika üretiminin hızlanmasının, ucuz iletişim ve nakliyenin ve buna benzer birtakım yeniliklerin milli geliri artıracağına inanıyorsak, kendimizi baştan yenilgiye ve yanlış inançlara hazırlamış oluyoruz. Temelde, zaten bu yenilikler yerlerine oturduktan sonra ekonomi kaçınılmaz olarak büyümeye adaydır.

Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin özelliklerini değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle oluşur. Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan, çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden, organizasyonlar, yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek ve çalışan kişilerin de özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini değiştirmelidirler. İşte, bir sanayi klanı olan Z tipi organizasyon, bu yeni arayışa cevap olabilir.